STRATEGIJA RAZVOJA

Intervju: mr Zdravko Miovčić,

vođa radne grupe

ZA MLADE SE VALJA POTRUDITI

Mladi su prva ciljna grupa ove strategije. Stari će dolaziti i sami, da provedu starost u lijepom mjestu, sa veoma povoljnom klimom. Za mlade se treba potruditi. Zato strategija predviđa cijeli niz stvari namijenjenih mladima. Radi se o nizu olakšica za mlade porodice, od unapređenja u pogledu predškolskog vaspitanja i obrazovanja, preko organizovane, dakle jeftinije stanogradnje za mlade, do specifičnih obuka i vidova podrške za njihovo brže zapošljavanje i preduzetničke inicijative.

Zdravko Mivčić - strategia je igra na svom terenu

U ovakvom vremenu, mislimo na unutrašnje probleme BiH, a i na globalni ekonomski haos, da li je uopšte moguće napraviti strategiju koja će u svojim osnovnim rješenjima počivati na sigurnim činjenicama i razumnim procjenama? Koliko ste uopšte bili u prilici da markirate osnovne razvojne trendove u svijetu i u okruženju? Da li su strateška rješenja dominantnije utemeljena na pretpostavkama ili na nešto izvjesnijim činjenicama? Da li ste, na primjer, u razmatranje uvrstili najavljene kapitalne promjene i projekte (izgradnju aerodroma, izgradnju pruge Nikšić - Čapljina, izgradnju Jadransko-jonske magistrale)?

- Nema te strategije koja počiva na sigurnim činjenicama, jer se svaka strategija bavi budućnošću. Raspolažemo činjenicama o prošlosti, a varijante budućnosti procjenjujemo, dobrim dijelom na osnovu onoga što se dešavalo u prošlosti i što nagovještava neku pravilnost dešavanja u sadašnjosti.

Mislim da smo u dovoljnoj mjeri markirali najvažnije kvalitativne promjene koje se dešavaju  u svjetskoj ekonomiji (prelaz na "ekonomiju znanja" i "ekonomiju doživljaja", prelaz na čiste i obnovljive energetske izvore, održivost kao ključni princip ekonomskog, društvenog i ekološkog razvoja...) i prilike koje, u takvom kontekstu, Trebinje može da iskoristi prije i bolje nego druge sredine u domaćem okruženju. Dakle, osnovna strateška rješenja zasnovana su na razumnim procjenama.

Pritom, nije bilo naše da ispitujemo da li će se kapitalni projekti o kojima pitate stvarno i realizovati, i kada. To je stvar studija izvodljivosti i procjena investitora. Ipak, najizglednija i potencijalno najuticajnija za Trebinje je izgradnja Jadransko-jonske magistrale. I ostala dva projekta su dobrodošla, ali ostvarivanje strategije nije uslovljeno realizacijom  ni jednog od njih. Ono što je najvažnije, trebinjska strategije je robusna, dakle djelotvorna i izvodljiva u različitim scenarijima budućnosti. 

Po vašem mišljenju, koje djelanosti u Trebinju imaju najveći razvojni potencijal. Neki misle da je to elektroprivreda, ali ima i onih koji tvrde da je u minulom vremenu, i pored raznih ulaganja, elektroprivreda, nagovještavajući projekte kojih nije bilo (npr. Gornji horizonti), uspavala i dezorijentisala regiju...

- Nesporno je da elektroprivreda posjeduje najveći razvojni potencijal, jer se radi o proizvodnji jeftine, čiste i obnovljive energije, čija vrijednost ne opada, već raste. Veliki projekti kojima se praktično optimalizuje korišćenje energetskog potencijala Trebišnjice dolaze na red sa političkom stabilizacijom ovog prostora, a politička stabilizacija je preduslov za evropske integracije. Čak i u uslovima svjetske ekonomske krize, ovakve dugoročno sigurne i profitabilne investicije imaće prednost nad drugima.

Druga je stvar uljuljkanost, neka vrsta nepreduzetničke klime koja se formirala u Trebinju, djelimično i zbog tako sigurnog i prosperitetnog oslonca kakav je elektroprivreda. To je nešto što nijedna sredina, pa ni Trebinje, više ne može sebi da dozvoli.

Osim elektroprivrede, vinarstvo i vinogradarstvo pokazuje sve ozbiljnije svoj razvojni potencijal. Tu već imamo posla sa pravim i dobro organizovanim preduzetnicima, koji jedni druge podstiču, stvarajući već jasne obrise mikroekonomskog klastera.

Razvojni potencijal svakao imaju i proizvodnja zdrave hrane i turizam, ali tu tek treba da se stvori "kritična masa" preduzetnika, preduzeća i organizacija. Strategija je napravljena tako da bude dovoljno osjetljiva za različite potrebe "zrelih" grana, kakva je elektroprivreda, brzo rastućih novih, kao što je vinarstvo, i onih koje su u fazi rađanja, kao što je proizvodnja zdrave hrane i turizam.

Iz vašeg dosadašnjeg iskustva, prema informacijama koje imate, koliko su strateški dokumenti u našoj praksi zaista bili poštovani i uvažavani, koliko su bili korisni i podsticajni, a koliko samo papir koji se, zbog isvjesnih procedura - morao imati? Koliko smo se, u cjelini, od opštine do opštine, držali strateških rješenja i projekcija?

- Malo. Skoro da važi ocjena da je mnogo toga planirano, jako malo urađeno, a skoro ništa ostvareno. Dio razloga za takvo stanje je u operativnoj nerazrađenosti strateških dokumenata, dio u nedostatku finansijskih sredstava, a dio u pukom zadovoljavanju forme, o čemu govorite u svom pitanju. Operativna nerazrađenost je, na primjer, karakteristična za lokalne razvojne strategije koje su nastale pod pokroviteljstvom OSCE-a.

Sa trebinjskom razvojnom strategijom pokušali smo da preduprijedimo takve nedostatke. Zato je sastavni dio strateškog dokumenta i operativni plan realizacije za prve tri godine, sa razrađenim prioritetnim projektima i indikativnim finansijskim planom, koji se lako ugrađuje u budžet i jasno prezentuje drugim očekivanim izvorima finansiranja. Takođe, razrađeni su i ključni upravljački instrumenti za realizaciju, u vidu odgovarajuće kancelarije za operativno upravljanje i Savjeta za realizaciju. Predviđena je i detaljna, praktična obuka veće grupe mladih ljudi za pripremu projekata prema evropskim standardima. Razrađene su uloge i odgovornosti svih bitnih aktera za realizaciju strategije, definisani indikatori za praćenje i vrednovanje uspjeha u realizaciji, itd. Sad je do onih koji donose odluke da uspostave te strukture i prihvate se posla.

Odbornicima SO Trebinje saopštili ste tri glavna strateška cilja. Prvi strateški cilj odnosi se na, kako ste rekli, dogradnju ekonomske strukture. Ako se ne varam, rekli ste da je potrebno graditi nove stubove, da postojeći nisu dovoljni. Na koje djelatnosti mislite, da li na nešto novo, nešto kapitalnije iz domena industrije, na veće učešće usluga ili na nešto sasvim novo? Dalje, vidite li način na koji će Opština Trebinje moći da se direktnije uključi u podizanje stubova koji nedostaju lokalnoj i regionalnoj ekonomiji? 

- Trebinjska privreda je u dugom nizu godina stajala na dva stuba: proizvodnji električne energije i prerađivačkoj industriji. Stub prerađivačke industrije posljednjih godina pokazuje ozbiljne znake popuštanja, bilježeći konstantno negativan finansijski rezultat i smanjujući zaposlenost. Taj stub treba sanirati i učvrstiti, a to se radi hitnim prestruktiriranjem preduzeća Industrija alata i Novoteks i njihovog poslovanja, kako bi se omogućilo koliko-toliko profitabilno poslovanje i time osiguralo zadržavanje većeg dijela postojećih radnih mjesta, u perspektivi i novo zapošljavanje. Ako se to ne uradi odmah, kako je i predviđeno strateškim dokumentom, bojim se da možemo u kratkom vremenu doživjeti žestok udar nezaposlenosti. Ta preduzeća su u krizi dobrim dijelom zato što nastupaju na surovim izvoznim tržištima na kojima morate trčati sve brže ako hoćete da ostanete na istom mjestu, da upotrijebim takvu sliku. NJima je potrebna pomoć i podrška, prvenstveno od Vlade RS, ali ne vjerujem da će je moći dobiti bez solidnih planova prestrukturiranja, pripremljenih na osnovu pažljive analize lanaca vrijednosti u kojima učestvuju na svjetskim tržištima.

Paralelno, treba izgraditi i nove stubove. Radi se, prije svega, o poljoprivredno-prehrambenoj proizvodnji, s jedne strane, i o turizmu i tzv. kreativnim industrijama, naslonjenim na kulturu, s druge strane. Obrazac razvoja koji se pritom slijedi je stvaranje "kritične mase" lokalnih proizvođača i turističkih preduzetnika, kako se već desilo u vinarstvu, a onda i razvoj proširenog klastera turizma, ugostiteljstva, vinarstva, kulture i kreativnih industrija. (Klaster je geografsko koncentrisanje međusobno povezanih firmi, specijalizovanih dobavljača, isporučilaca usluga, firmi u srodnim industrijama i povezanih institucija, u posebnom polju u kome se nadmeću, ali i sarađuju.) Osim podrške stvaranju lokalnih proizvođača i preduzetnika, bez kojih nijedna lokalna ekonomija ne može računati na održivost, dogradnja privredne strukture znači i aktivno nastojanje da se privuku i veći investitori, i to u granama od strateškog interesa. Trebinje-risort je primjer takvog projekta u turizmu, okrenutog ka privlačenju investitora. Očekujem da se za par godina ostvari i veća investicija u proizvodnji zdrave hrane. Naravno, neće sama od sebe, već treba da se primjeni model privlačenja investitora iz Inđije, kako je i preporučeno u strategiji. (Procjenjuje se da je vrijednost investicija koje su ušle u Inđiju samo u 2007. godini bila oko 100 milona evra.) Kao što je u Inđiji opštinsko rukovodstvo to shvatilo kao svoju prvu obavezu, tako treba da uradi i rukovodstvo u Trebinju.     

Drugi cilj se tiče podmlađivanja. Osim ekonomije, da li su nam na raspolaganju neki drugi instrumenti kojim bi se zaustavilo starenje i opštine i regiona? Jeste li uvjereni da će se mladi ljudi sa studija vratiti, ukoliko obezbijedimo nešto veću stopu rasta i realizujemo 50 posto rješenja iz ove strategije?

- Mladi su prva ciljna grupa ove strategije. Stari će dolaziti i sami, da provedu starost u lijepom mjestu, sa veoma povoljnom klimom. Za mlade se treba potruditi. Zato strategija predviđa cijeli niz stvari namijenjenih mladima. Radi se o nizu olakšica za mlade porodice, od unapređenja u pogledu predškolskog vaspitanja i obrazovanja, preko organizovane, dakle jeftinije stanogradnje za mlade, do specifičnih obuka i vidova podrške za njihovo brže zapošljavanje i preduzetničke inicijative. Ne samo to. Tu su i posebni projekti za mapiranje i privlačenje ljudskog kapitala, posebno mladih, iz dijaspore. Tu je i strateški naglasak na stalnom unapređivanju kulture i sporta, dakle sfera djelatnosti koje posebno privlače mlade.

Ako se takve stvari budu radile, a ja ne vidim nijednog ozbiljnog razloga da tako ne bude, onda je izvjesno i vraćanje mladih, i sklapanje brakova i rađanje djece, znatno više nego što je to bilo u nekoliko prethodnih godina.

U Strategiji ste napisali da se danas svi gradovi nadmeću u privlačenju ljudskog kapitala i investitora. Kojim prednostima Trebinje u tom nadmetanju raspolaze? Koje mane naš grad otkriva u nadmetanju te vrste? Kako se uopšte nadmetati u situaciji kad većinu građana muče egzistencijalni problemi? Koja se praksa do sada pokazala najuspješnijom?

- U savremenoj ekonomiji tehnologije (dakle preduzeća i investicije) idu za talentima, a talenti idu za lokacijama koje "imaju dušu". Prednost imaju mjesta koja imaju svoj specifičan šarm, poseban ukus, vizuelni i kulturni identitet, dakle mjesta koja su svoja, a ne mjesta koja kopiraju druge, nastojeći da im što više liče. Trebinje je, više od bilo koga drugog mjesta u Srpskoj i u BiH, mjesto koje ima svoju, jedinstvenu i neponovljivu dušu. Stvar je u tome da se te trebinjske specifičnosti prepoznaju i brižljivo uzgajaju, uz primjerenu promociju prema onim ciljnim grupama koje želimo da privučemo.

Najveća mana je nedostatak preduzetničkog mentaliteta i društvene klime koja podržava individualne i grupne uspjehe. Ipak, uspjeh vinara pokazuje da se stvari i u tom pogledu mijenjaju.

Što se tiče egzistencijalnih muka, nevolja je uvijek bila majka inovacije i preduzetništva. Mislim, dakle, da su egzistencijalni problemi u tom pravcu već i počeli da djeluju, prvo kod onih koji imaju izraženije preduzetničke sklonosti. Kad drugi vide njihov uspjeh, počinju da ih slijede i uspostavljaju nove obrasce ponašanja. Trebinjska strategija je postavljena tako da svakom građaninu pruža priliku da uspije i od svakog građanina traži da promijeni i unaprijedi prvo sebe, svoje znanje, pristup, odnos prema drugima, prema sredini. Ona traži od svakog da istegne resurse kojima raspolaže, kao kad se čovjek propne na prste i dosegne ono što na prvi pogled izgleda previsoko. 

Zašto ste se kao za dominantan cilj opredijelili za poboljšanje gradske infrastrukture. Da li je u pitanju infrastruktura kao razvojni preduslov, ili neka kompleksnija zamisao vezana za projekat Grad kulture i za projekte turističkog razvoja? Da li, u ovom vremenu orijentacija na infrastrukturu kakvu imaju susjedni turistički gradovi može biti realan cilj?

- Dogradnjom infrastrukture treba da se obezbijedi stalno unapređivanje kvaliteta života za građane Trebinja. Zato je, kao jedan od operativnih ciljeva, zacrtano osiguranje visokog stepena zadovoljstva građana stanjem infrastrukture i javnih usluga. Sudeći po povratnim informacijama iz javne rasprave, čini se da su dobro locirani infrastrukturni problemi i definisani odgovarajući projekti i mjere.

Međutim, dogradnja infrastrukture u Trebinju ima i još jedan, strateški orijentisan zadatak: osigurati usklađeno širenje grada i arhitektonski sklad nove poslovne i stambene infrastrukture sa jedinstvenim kulturnim i prirodnim ambijentom Trebinja. Osim odgovarajućih projekata, ovdje smo predvidjeli i nekoliko važnih mjera: formiranje gradskog savjeta za prostorno-arhitektonsko planiranje i izgradnju, uspostavljanje institucije gradskog arhitekte, i dr.

Višedimenzionalni i dugoročno otvoreni projekat Trebinje-grad kulture, koji tek treba da se osmisli u punom kapacitetu, predstavlja neku vrstu centralnog motiva u mozaiku trebinjskog ekonomskog, društvenog i infrastrukturnog razvoja. Ni ovdje, u pogledu infrastrukturnih projekata, ne treba kopirati druge i veće, jer kopija uvijek ostaje kopija. Umjesto toga, Trebinje treba da dođe do svojih originala. Cijeli niz takvih projekata-unikata naveden je u strategiji, uglavnom u sklopu trećeg strateškog cilja.

Kao strateški cilj, pominjete i inspirativan životni ambijent sa očuvanom kulturnom i prirodnom baštinom i prestižnom infrastrukturom a pominjete i Trebinje kao jedan od najpoželjnijih manjih gradova u Jugoistočnoj Evropi. Može li se taj cilj realizovati u Trebinju koje je i dalje administrativno a i komunikacijski izolovano, u Trebinju koje je, u dobroj mjeri, onemogućeno u namjerama da razvija poslovnu saradnju sa svojim prekograničnim susjedima u Crnoj Gori i Hrvatskoj?!

- Može, jer ne zavisi od udaljenosti od Banje Luke, već od onoga u čemu je Trebinje bolje od drugih. Mislim na jedinstven sklad duhovnog i svjetovnog, kulturne i prirodne baštine, mediteranskog i kontinentalnog, iz kojeg se rađa specifična poželjnost Trebinja, koju više i bolje osjećaju oni koji nisu Trebinjci. Ako hoćete i drugačije: Trebinje će sve manje biti administrativno i komunikacijski izolovano, a sve više povezano i sve će više biti prilika za poslovnu saradnju za prekograničnim susjedima. Sve će više dolaziti do izražaja međuzavisnosti, saradnja koja ne zavisi od emocija već od isplativosti. Trebinjska strategija prema susjedima nije konkurentska, već kooperativna, usmjerena na uzajamne dobitke. Zato će vrlo brzo početi da daje rezultate, u mjeri u kojoj se bude primjenjivala. 

U jednom dijelu strategije apostrofirate cetralnu ulogu i odgovornost Trebinja u razvoju Istočne Hercegovine. Zgodno zvuci, ali, da li je realno u narednih desetak godina Trebinje opteretiti takvim obavezama?

- To je prirodna obaveza Trebinja prema ostatku Istočne Hercegovine, ali i prilika za Trebinje da se uspostavi kao razvojni regionalni centar u punom kapacitetu, od univerzitetskog, tehnološkog, trgovinskog, kulturnog i sportskog, do zdravstvenog. Prema Strategiji razvoja lokalne samouprave u Republici Srpskoj, koja je u nacrtu usvojena na sjednici Vlade RS održanoj 5. marta, koncept regionalnog razvoja i regionalnih razvojnih instrumenata unutar RS, biće vodeći razvojni koncept u narednim godinama. 

Trebinje skicirano u ovoj strategiji je grad koji proizvodi čistu energiju, grad koji pruža najkvalitetniji život, nudi najzanimljiviji odmor, proizvodi najbolje vino i najzdraviju hranu. Šta za strategiju znači ako jedan od ovih segmenata nedostaje ili nedovoljno prati druge? Kakvi su korektivni mehanizmi? Dalje, iako ste dali glavne preporuke za realizaciju Strategije, kako treba da postupi Opština, ako joj neko, na primjer, ponudi visokoakumulativan industrijski projekat, koji  u velikoj mjeri rješava problem nezaposlenosti, ali ekološki nije baš najperfektniji?!

- Naveli ste stvari iz vizije, koja se postavlja tako da bude i inspirativna i aspirativna. Otuda korišćenje superlativa. Radi se o stvarima kojima treba stalno težiti, sa punom koncentracijom resursa, pa i ako na prvi pogled to izgledalo pomalo idealistički. Ovdje se radi o stvarima koje se međusobno dopunjavaju i podupiru, potpomažu i osnažuju. Važno je da se u svakom segmentu dostigne "kritična masa": u energiji je odavno dostignuta, sa snažnim uticajem na druge segmente; u vinu se dostiže i počinje da podstiče druge segmente; u turizmu i proizvodnji zdrave hrane tek treba da se dostigne, i tako redom. Ravnomjernog razvoja nema nigdje, osim u lošim udžbenicima i praznim pričama. Ovdje se, dakle, računa na neravnomjeran razvoj kao na pravilo i onda na širenje pozitivnih efekata iz jednog segmenta u druge.

Strategija je jasna i u pogledu ekološki štetnih investicija: ukoliko ugrožavaju glavne poluge razvoja, dakle proizvodnju čiste obnovljive energije, proizvodnju pića i zdrave hrane i turizam, treba ih prepustiti drugima, koji su na znatnoj udaljenosti od Trebinja, bez obzira na varljivo veliki broj radnih mjesta koja nose. Kažem varljivo veliki, jer takva radna mjesta, jeftina i u prljavim tehnologijama, lako dođu a još lakše odu.

Strategija računa da će Trebinje postati podmlađena, kreativna, preduzetnička zajednica koja privlači mlade, talentovane i uspješne ljude. Možete li zamisliti da se sredinom druge decenije ovog vijeka ljudi iz Banja Luke i Beograda, iz Sarajeva i Mostara, počnu doseljavati u Trebinje? Da li biste se s nekim opkladili da će se to zaista desiti...

- Da, već sam to rekao na vašoj lokalnoj televiziji. Čak mislim da će to početi da se dešava već početkom druge decenije, a sredinom decenije već ćemo moći da govorimo o punom zamahu.

Strategija će, naravno, ostati samo san ako je većina građana ne prihvati, ako bar osnovne ideje ne pretoči u stvarnost? Kakva je odgovornost institucija za sprovođenje strategije kao razvojnog konsenzusa, posebno kakva je odgovornost Opštine Trebinje u svemu tome?

- Strategija je, na žalost, pravljena u nevrijeme, u izbornoj godini, kada se, posebno u Trebinju, politički naprosto usije atmosfera. Usvojena je odmah poslije izbora, kad se izborna situacija još uvijek nije smirila. To su otežavajuće okolnosti.

S druge strane, u operativnom dijelu dokumnta vrlo jasno su definisane uloge i odgovornosti aktera u realizaciji strategije. Posebna odgovornost i obaveza povlačenja prvih poteza je na opštinskom rukovodstvu, prvenstveno na načelniku opštine i njegovim prvim saradnicima, koji treba da uspostave definisane strukture za implementaciju strategije. Kad se te strukture uspostave, dio odgovornosti se prenosi na njih. Onda se lansiraju predviđeni projekti i mjere, prema  dinamici  kakva je definisana u strategiji. Tada se dio odgovornosti i obaveza prenosi na one koji će realizovati te projekte i mjere, i na one koji će njima biti obuhvaćeni. To je proces u kome se obaveze i odgovornosti šire na sve više učesnika, ukoliko se strategija realizuje. Ukoliko se ne realizuje, odgovornost je kod onih koji nisu uradili svoj dio posla, bilo da se radi o iniciranju stvari, uspostavljanju organizacionih struktura, realizaciji konkretnih projekata i mjera, itd.  U svakom slučaju, biće relativno lako i jednostavno ustanoviti konkretne odgovornosti i zasluge, i za uspjeh i za neuspjeh.

Želim još da dodam da ne očekujem da bi bilo ko, iz bilo kakvih, dnevnopolitičkih ili drugih razloga, mogao da radi protiv ove strategije, makar se i ne slagao sa nekim njenim odrednicama.  

Koliko je strategija samoodrživa, ima  li  instalirane mehanizme tzv. ranog upozoravanja, ako se nešto bitno ne realizuje ili ide suprotnim smjerom? Kako će biti praćena njena realizacija?

- Ključni elementi za praćenje i vrednovanje realizacije strategije su definisani. Radi se o operativnom planu implementacije i o strateškim indikatorima. Takođe, definisane su i uloge i odgovornosti mnogobrojnih institucionalnih aktera u implementaciji, finansiranju i praćenju i vrednovanju ostvarivanja strategije.

Predviđeno je i da se detaljan plan praćenja i vrednovanja ostvarivanja strategije, sa operativnim indikatorima, razradi u sklopu uspostavljanja i osposobljavanja kancelarije za razvoj, koja je prvi prioritet nakon usvajanja dokumenta.                    N. mariĆ

IGRA NA SVOM TERENU

Ocjenjujući potencijale, rekli ste da je Trebinje u RS odmah iza Banja Luke. Na čemu zasnivate takve zaključke. Obično, ispod Banja Luke pozicionira se Bijeljina, Doboj, Prijedor...

- Na specifičnim, komparativnim prednostima Trebinja i  na dobrim izgledima da se te komparativne prednosti pretvore u jedinstvene konkurentske prednosti, dakle nešto što Trebinje ima a drugi nemaju, nešto što se u Trebinju radi, ili može da radi bolje nego kod drugih. Vaši vinari pokazali su upravo to: iskoristili su veoma pogodnu klimu i zemljište, uložili ogromnu energiju i odricanja i proizveli vrhunsko vino, koje dobija prestižne nagrade i za kojim stalno raste potražnja. Slično je sa energijom: proizvodite najjeftiniju čistu energiju u regionu i raspolažete dragocjenim znanjem o upravljanju energetskim potencijalima karsta. U turizmu tek treba da počnu da se koriste specifične prednosti Trebinja: jedinstvena kulturna i prirodna baština, blizina najatraktivnijih turističkih destinacija na Jadranu, sve izraženiji imidž grada kulture i inspiracije, jedinstven spoj mediteranskog i vizantijskog...

Dobra strategija se zasniva na prednostima, a ne na slabostima, ona je "igra na svom terenu", nadmetanje u onome u čemu ste bolji od drugih.  Mi smo, dakle, strategiju postavili na onom u čemu je Trebinje bolje i od Bijeljine, i od Doboja, i  od Prijedora, pa ako baš hoćete i od Banje Luke.

OŠTRA KONKURENCIJA

Kako čujemo, zahvaljujuci konceptu koji je razvijan na trebinjskoj razvojnoj strategiji, vasa agencija sada radi projekat "Integrisano planiranje lokalnog razvoja u BiH" iza koga stoje Ujedinjene Nacije...

- EDA je, u oštroj konkurenciji, dobila težak i izazovan posao pripreme konceptualnog i praktičnog dijela metodologije za integrisano planiranje lokalnog razvoja u okviru projekta koji vodi Razvojni program UN (UNDP), a podržava Švajcarska agencija za razvoj i saradnju (SDC). Radi se o kompleksnom, intersektorskom modelu planiranja, koji integriše ekonomski, društveni i okolišni razvoj, s jedne strane, te dugi, srednji i kratki rok, s druge strane, obezbjeđujući stalnu usklađenost sa strategijama i planovima nivoa koji su hijerarhijski viši od lokalnog.

Eda ima najbolje reference u lokalnom razvojnom planiranju u BiH. Zato smo dobili posao izrade trebinjske strategije i zato smo dobili posao izrade metodologije u okviru projekta UNDP-a. Ta metodologija treba da bude standardizovana i primjenjena od svih opština u BiH. Iskustvo u izradi trebinjske strategije za nas je bilo dragocjeno, jer smo naprosto morali da primijenimo integrisani pristup planiranju da bismo omogućili prirodi trebinjskog identiteta da nađe svoju razvojnu perspektivu. Upravo ovdje su došli do izražaja sinergetski efekti između trebinjske ekonomije, ekologije i društvene odgovornosti.